Восемь правил эффективности - Страница 112

112

179

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Бэрон писал: «Наше исследование было ориентировано не только на „культуру“ как таковую – особый интерес представляло влияние, которое оказывали выбранные учредителями организационная структура и структура трудовых взаимоотношений на эволюцию зарождающегося предприятия».

180

Этимологически верный перевод – «Кремниевая долина», однако в русскоязычной литературе чаще употребляется вариант «Силиконовая долина», возникший из-за схожести написания английских терминов silicon (кремний) и silicone (силикон).

181

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Бэрон сообщил, что материалы, которыми они пользовались, не ограничивались газетой «San Jose Mercury News»: «Разыскивая новые компании, мы просматривали различные источники, в том числе „Merc“, а также перечни фирм, предлагаемые такими компаниями, как „CorpTech“ (маркетинг, ориентированный на мелкие высокотехнологичные компании). На основании этих данных мы составляли списки компаний по подотраслям (биотехнологии, полупроводники и т. д.), после чего производили соответствующий отбор с целью получения репрезентативной выборки фирм относительно возраста, наличия или отсутствия венчурного капитала и тому подобного. Несколько позже, уже после того как интернет приобрел статус отдельного сектора, было проведено аналогичное исследование и этой подотрасли. Основная задача исследования состояла в выявлении отличий новых сетевых компаний от других компаний, которые мы изучали. Как оказалось, основные закономерности были те же».

182

James N. Baron, Michael T. Hannan, «The Economic Sociology of Organizational Entrepreneurship: Lessons from the Stanford Project on Emerging Companies», in The Economic Sociology of Capitalism, ed. Victor Nee, Richard Swedberg (New York: Russell Sage, 2002), 168–203; James N. Baron, Michael T. Hannan, «Organizational Blueprints for Success in High-Tech Start-Ups: Lessons from the Stanford Project on Emerging Companies», Engineering Management Review, IEEE 31, № 1 (2003): 16; James N. Baron, M. Diane Burton, Michael T. Hannan, «The Road Taken: Origins and Evolution of Employment Systems in Emerging Companies», Articles and Chapters (1996): 254; James N. Baron, Michael T. Hannan, M. Diane Burton, «Building the Iron Cage: Determinants of Managerial Intensity in the Early Years of Organizations», American Sociological Review 64, № 4 (1999): 527-47.

183

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Бэрон писал: «Возможно, это педантство, но мы рассматривали те фирмы, в основе которых лежали одинаковые культурные „планы“ или замыслы. Я подчеркиваю это потому, что в своей классификации мы исходили не из видимых характеристик, а из того, что думали и говорили о своих зарождающихся предприятиях сами учредители».

184

Многие фирмы не вписываются ни в одну из пяти категорий.

185

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Бэрон отметил, что не является экспертом по «Facebook» и что участникам исследования обещали анонимность. «Мы обнаружили, – добавил он, – что инженерные модели довольно часто трансформировались либо в бюрократические модели, либо в модели приверженности. Такие метаморфозы носили гораздо менее деструктивный характер. Это говорит о том, что одна из причин популярности инженерной модели стартапа может заключаться в возможности ее дальнейшего преобразования в другую модель».

186

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Бэрон писал, что бюрократическая и автократическая модели схожи в том, что «1) обе весьма редко встречаются в стартапах данного сектора и (2) обе не пользуются популярностью у научного и технического персонала».

187

Компаниям, принявшим участие в исследовании, ученые обещали полную конфиденциальность, вследствие чего не имели права разглашать их названия.

188

James N. Baron, Michael T. Hannan, M. Diane Burton, «Labor Pains: Change in Organizational Models and Employee Turnover in Young, High-Tech Firms», American Journal of Sociology 106, № 4 (2001): 960-1012.

189

Baron, Hannan, «Organizational Blueprints for Success in High-Tech Start-Ups», 16.

190

В ответ на электронное письмо, призванное исключить фактические ошибки, Бэрон дал следующие пояснения: «Хотя это не сказано напрямую, но фирмы, построенные на приверженности, как правило, склонны к конкуренции, что обусловлено их превосходными отношениями с клиентами в течение длительного периода времени. Дело не только в отношениях с торговым персоналом. Скорее, стабильные команды технических специалистов, сотрудничающие со специалистами по работе с клиентами, позволяют этим компаниям выработать технологии, наилучшим образом отвечающие потребностям постоянных покупателей».

191

Steve Babson, ed., Lean Work: Empowerment and Exploitation in the Global Auto Industry (Detroit: Wayne State University Press, 1995).

192

В электронном письме, призванном исключить фактические ошибки, Джеффри Лайкер писал, что глава кадровой службы «Toyota» заверил представителя «UAW», что «прежде чем уволить сотрудников, они проведут инсорсинг, затем сократят заработную плату, затем урежут часы и только потом рассмотрят возможность увольнения. Взамен профсоюз должен был дать согласие по трем пунктам: 1) основой продвижения по служебной лестнице явится компетенция, а не трудовой стаж, 2) на заводе будет принята минимальная классификация должностей, что позволит рабочим выполнять разного рода работу и 3) руководство и профсоюз будут сотрудничать в вопросах повышения производительности. В течение первого года автомобили „Chevy Nova“ продавались плохо. Количество рабочих превышало норму на 40 %. Тем не менее все они сохранили рабочие места. В течение нескольких месяцев до начала производства „Toyota Corolla“ они занимались обучением и кайдзен».

193

Paul S. Adler, «Time-and-motion regained», Harvard Business Review 71, № 1 (1993): 97-108.

194

112