Восемь правил эффективности - Страница 111

111

175

Рик Мэдрид скончался в 2012 году. Написать материал о мистере Мэдриде, «NUMMI» и «General Motors» мне помогли Фрэнк Лэнгфитт (National Public Radio), Брайан Рид (This American Life), журналисты, которые любезно согласились предоставить в мое распоряжение свои записи и стенограммы, и бывшие коллеги Мэдрида, которые поделились со мной воспоминаниями. Подробности о Мэдриде, в том числе цитаты, почерпнуты из разнообразных источников, включая воспоминания товарищей по работе, а также аудиозаписи и стенограммы интервью, которые он давал другим репортерам. Кроме того, я полагался на: Harry Bernstein, «GM Workers Proud of Making the Team», Los Angeles Times, 16/06/1987; Clara Germani, «GM-Toyota Venture in California Breaks Tradition, Gets Results», The Christian Science Monitor, 21/12/1984; Michelle Levander, «The Divided Workplace: Exhibit Traces Battle for Control of Factory», Chicago Tribune, 17/09/1989; Victor F. Zonana, «Auto Venture at Roadblock: GM-Toyota Fremont Plant Produces Happy Workers, High-Quality Product-and a Glut of Unsold Chevrolet Novas», Los Angeles Times, 21/12/1987; «NUMMI», This American Life, WBEZ Chicago, 26/03/2010; Charles O’Reilly III, «New United Motors Manufacturing, Inc. (NUMMI)», Stanford Business School Case Studies, №HR-11, 2/12/1998; Maryann Keller, Rude Awakening: The Rise, Fall, and Struggle for Recovery of General Motors (New York: William Morrow, 1989); Joel Smith, William Childs, «Imported from America: Cooperative Labor Relations at New United Motor Manufacturing, Inc.», Industrial Relations Law Journal (1987): 70–81; John Shook, «How to Change a Culture: Lessons from NUMMI», MIT Sloan Management Review 51, № 2 (2010): 42–51; Michael Maccoby, «Is There a Best Way to Build a Car?», Harvard Business Review, 11/1997; Daniel Roos, James P. Womack, Daniel Jones, The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production (New York: HarperPerennial, 1991); Jon Gertner, «From 0 to 60 to World Domination», The New York Times, 18/02/2007; Ceci Connolly, «Toyota Assembly Line Inspires Improvements at Hospital», The Washington Post, 3/06/2005; Andrew C. Inkpen, «Learning Through Alliances: General Motors and NUMMI», Strategic Direction 22, № 2 (2006); Paul Adler, «The ‘Learning Bureaucracy’: New United Motor Manufacturing, Inc.», Research in Organizational Behavior 15 (1993); «The End of the Line For GM-Toyota Joint Venture», All Things Considered, NPR, 03/2010; Martin Zimmerman, Ken Basinger, «Toyota Considers Halting Operations at California’s Last Car Plant», Los Angeles Times, 24/07/2009; Soyoung Kim and Changran Kim, «UPDATE 1-Toyota May Drop U.S. Joint Venture with GM», Reuters, 10/07/2009; Alan Ohnsman, Kae Inoue, «Toyota Will Shut California Plant in First Closure», Bloomberg, 28/08/2009; Jeffrey Liker, The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer (New York: McGraw-Hill, 2003); Steven Spear, H. Kent Bowen, «Decoding the DNA of the Toyota Production System», Harvard Business Review 77 (1999): 96-108; David Magee, How Toyota Became #1: Leadership Lessons from the World’s Greatest Car Company (New York: Penguin, 2007).

176

Keller, Rude Awakening, chapter 6.

177

В заявлении, присланном в ответ на заданные вопросы, представитель Toyota писал: «„Toyota“ не вправе давать какие бы то ни было комментарии относительно функционирования объекта во Фримонте до его преобразования в независимое совместное предприятие с „GM“. Несмотря на то, что общая философия „Toyota“ и определенные исторические факты согласуются с нашим подходом и пониманием событий – использование андонов, поездка бывших рабочих „GM“ в Японию, улучшение качества продукции после образования „NUMMI“ – мы, к сожалению, не можем ни подтвердить изложенную вами информацию, ни сообщить какие-либо дополнительные сведения по данному вопросу. Тем не менее ниже мы приводим официальное заявление „Toyota“ относительно совместного предприятия „NUMMI“, которое при желании вы можете использовать в своих целях: „Компания „NUMMI“ представляла собой принципиально новую модель промышленного сотрудничества Японии и США, и мы гордимся ее значительными достижениями. Мы благодарны всем, кто имел отношение к „NUMMI“, в том числе поставщикам, местным жителям и, прежде всего, талантливым членам бригад, которые внесли существенный вклад в успех данного новаторского предприятия“. Представитель „General Motors“ писал: „Я не могу прокомментировать отдельные моменты, касающиеся работы Фримонта и „NUMMI“ в начале 1980-х годов, однако совершенно точно могу сказать, что сегодня дела на заводах „GM“ обстоят иначе… В настоящее время система производства „GMS“ (Global Manufacturing System), принятая в „GM“, представляет собой единую, общую производственную систему, основанную на использовании всеми сотрудниками оптимальных процессов, методов и технологий с целью устранения всех видов потерь… Хотя „GMS“ действительно уходит свои корнями в систему производства „Toyota“, реализованную в „NUMMI“ в 1984 году, многие компоненты „GMS“ являются следствием оценки и анализа концепций бережливого производства, применяемых в самых разных уголках земного шара… Несмотря на то, что все принципы и элементы считаются необходимыми для успешной реализации „GMS“, один из них – непрерывное совершенствование – содержит ключ к адаптируемости „GMS“. Наши сотрудники используют „GMS“ для улучшения систем производства, создания более безопасной рабочей среды, а также повышения качества продукции, предлагаемой нашим клиентам“.»

178

В электронном письме, призванном исключить любые фактические ошибки, Джеффри Лайкер, исследователь производственной системы «Toyota», писал: «„Toyota“ понимала: для того чтобы стать транснациональной компанией, необходимо наладить производство за рубежом. Опыта работы за границей – за исключением опыта продаж – у „Toyota“ практически не было. Руководители компании полагали, что производственная система „Toyota – TPS“ является важнейшим условием успеха и целиком зависит от людей, которые придерживаются соответствующей философии и постоянно стремятся к совершенствованию, причем особое значение имеет среда, построенная на доверии. „Toyota“ рассматривала „NUMMI“ как грандиозный эксперимент, который даст понять, будет ли эта система работать в Соединенных Штатах с американскими рабочими и менеджерами. В рамках первоначального соглашения с „GM“ планировался выпуск только автомобилей марки „Chevrolet“, однако из-за отсутствия продаж, обусловленного отрицательным имиджем бренда, компания переключилась на „Toyota Corolla“. „GM“ привлекала возможность заполучить небольшие автомобили высокого качества при минимальных затратах, а также научиться это делать самостоятельно. Интерес к „TPS“, казалось, носил весьма преходящий характер. Для „Toyota“ „NUMMI“ представлял собой важнейшую веху в ее развитии: сотрудники компании изучали все, что происходило на заводе каждый день, стараясь узнать как можно больше о развитии культуры „Toyota“ за рубежом в общем и особенностях производства в США в частности».

111