Восемь правил эффективности - Страница 108

108

139

Gary P. Latham, Terence R. Mitchell, Dennis L. Dossett, «Importance of Participative Goal Setting and Anticipated Rewards on Goal Difficulty and Job Performance», Journal of Applied Psychology 63, № 2 (1978): 163; Gary P. Latham, Gerard H. Seijts, «The Effects of Proximal and Distal Goals on Performance on a Moderately Complex Task», Journal of Organizational Behavior 20, № 4 (1999): 421-29; Gary P. Latham, J. James Baldes, «The ‘Practical Significance’ of Locke’s Theory of Goal Setting», Journal of Applied Psychology 60, № 1 (1975): 122; Gary P. Latham, Craig C. Pinder, «Work Motivation Theory and Research at the Dawn of the Twenty-First Century», Annual Review of Psychology 56 (2005): 485–516; Edwin A. Locke, Gary P. Latham, «Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A Thirty-Five-Year Odyssey», American Psychologist 57, № 9 (2002): 705; A. Bandura, «Self-Regulation of Motivation and Action Through Internal Standards and Goal Systems», in Goal Concepts in Personality and Social Psychology, ed. L. A. Pervin (Hillsdale, N.J.: Erlbaum, 1989), 19–85; Travor C. Brown, Gary P. Latham, «The Effects of Goal Setting and Self-Instruction Training on the Performance of Unionized Employees», Relations Industrielles/Industrial Relations 55, № 1 (2000): 80–95; Judith F. Bryan, Edwin A. Locke, «Goal Setting as a Means of Increasing Motivation», Journal of Applied Psychology 51, № 3 (1967): 274; Scott B. Button, John E. Mathieu, Dennis M. Zajac, «Goal Orientation in Organizational Research: A Conceptual and Empirical Foundation», Organizational Behavior and Human Decision Processes 67, № 1 (1996): 26–48; Dennis L. Dossett, Gary P. Latham, Terence R. Mitchell, «Effects of Assigned Versus Participatively Set Goals, Knowledge of Results, and Individual Differences on Employee Behavior When Goal Difficulty Is Held Constant», Journal of Applied Psychology 64, № 3 (1979): 291; Elaine S. Elliott, Carol S. Dweck, «Goals: An Approach to Motivation and Achievement», Journal of Personality and Social Psychology 54, № 1 (1988): 5; Judith M. Harackiewicz et al., «Predictors and Consequences of Achievement Goals in the College Classroom: Maintaining Interest and Making the Grade», Journal of Personality and Social Psychology 73, № 6 (1997): 1284; Howard J. Klein et al., «Goal Commitment and the Goal-Setting Process: Conceptual Clarification and Empirical Synthesis», Journal of Applied Psychology 84, № 6 (1999): 885; Gary P. Latham, Herbert A. Marshall, «The Effects of Self-Set, Participatively Set, and Assigned Goals on the Performance of Government Employees», Personnel Psychology 35, № 2 (June 1982): 399–404; Gary P. Latham, Terence R. Mitchell, Dennis L. Dossett, «Importance of Participative Goal Setting and Anticipated Rewards on Goal Difficulty and Job Performance», Journal of Applied Psychology 63, № 2 (1978): 163; Gary P. Latham, Lise M. Saari, «The Effects of Holding Goal Difficulty Constant on Assigned and Participatively Set Goals», Academy of Management Journal 22, № 1 (1979): 163-68; Don VandeWalle, William L. Cron, John W. Slocum, Jr., «The Role of Goal Orientation Following Performance Feedback», Journal of Applied Psychology 86, № 4 (2001): 629; Edwin A. Locke, Gary P. Latham, eds., New Developments in Goal Setting and Task Performance (London: Routledge, 2013).

140

Gary P. Latham, Gary A. Yukl, «Assigned Versus Participative Goal Setting with Educated and Uneducated Woods Workers», Journal of Applied Psychology 60, № 3 (1975): 299.

141

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Лэтем писал, что достижение цели также требует а) доступа к необходимым ресурсам и б) обратной связи относительно движения к этой цели. «Для долгосрочных /удаленных целей следует ставить ближние/промежуточные цели. Промежуточные цели выполняют две функции. Во-первых, они поддерживают мотивацию к достижению долгосрочной цели, поскольку достижение одной подцели вызывает желание достичь следующей подцели. А во-вторых, обратная связь касательно каждой из промежуточных целей дает понять, действительно ли вы двигаетесь в правильном направлении».

142

Edwin A. Locke, Gary P. Latham, «New Directions in Goal-Setting Theory», Current Directions in Psychological Science 15, № 5 (2006): 265-68.

143

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Лэтем писал: «Когда человек оказывается не в состоянии выполнить плановые показатели – иными словами, достичь некой цели, связанной с определенным, желаемым результатом (набрать восемьдесят очков в гольфе или увеличить доход на двадцать три процента) – он может столкнуться с такими явлениями, как туннельное видение или неадекватный фокус внимания. Одним из способов этого избежать является постановка конкретной, достаточно амбициозной цели, акцентирующей выявление/разработку процесса, процедуры или системы, которые позволят значимо улучшить производительность (например, ставя перед собой задачу загнать мяч в лунку с двух попыток, целесообразно придумать пять способов улучшить удар как таковой)».

144

Керр был одним из 24 консультантов, нанятых Джеком Уэлчем для внедрения «тренировок» во все подразделения «GE».

145

Noel M. Tichy, Stratford Sherman, «Walking the Talk at GE», Training and Development 47, № 6 (1993): 26–35; Ronald Henkoff, «New Management Secrets from Japan», Fortune, 27/11/1995; Ron Ashkenas, «Why Work-Out Works: Lessons from GE’s Transformation Process», Handbook of Business Strategy 4, № 1 (2003): 15–21; Charles Fishman, «Engines of Democracy», Fast Company, 10/1999, http://www.fastcompany.com/37815/engines-democracy; Thomas A. Stewart, «GE Keeps Those Ideas Coming», in Rosabeth Moss Kanter, Barry A. Stein, Todd D. Jick, The Challenge of Organizational Change: How Companies Experience It and Leaders Guide It (New York: The Free Press, 1992): 474–482; Joseph P. Cosco, «General Electric Works It All Out», Journal of Business Strategy 15, № 3 (1994): 48–50.

146

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Керр писал: «Работая с командами руководителей, я подчеркивал, что „сказать „нет“ плохой идее так же важно, как сказать „да“ хорошей“. Тем не менее нельзя отклонять предложение на таких основаниях, как „Мы уже об этом думали“ или „Мы уже это пробовали, но ничего не вышло“. Я всегда говорил, что „тренировки“ – это потрясающая возможность рассказать сотрудникам о деятельности компании и объяснить – вежливо и профессионально, – почему та или иная рекомендация не может быть реализована на практике».

147

В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Керр писал, что никогда не призывал людей озвучивать предложения, не имея хотя бы общего представления о плане и сроках его реализации. «Что касается подробностей плана, то их предстоит обрисовать уже после его утверждения», – писал он.

148

Cosco, «General Electric Works It All Out», 48–50.

149

Ronald Henkoff, «New Management Secrets from Japan», Fortune, 27/11/1995.

150

История японского поезда-пули, рассказанная Джеку Уэлчу (и воспроизведенная в научно-популярной литературе), несколько отличается от исторических данных. В настоящей главе эта история приведена в том виде, в котором ее услышал Уэлч, однако некоторые важные подробности в ней опущены. Так, концепцию высокоскоростных железных дорог в Японии начали разрабатывать еще до Второй мировой войны. Правда, впоследствии от нее отказались. В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, представитель «Central Japan Railway Company» писал, что в 1950-е годы «Линия Токайдо, основная линия Японии, была крайне перегружена. Вследствие экономического роста количество пассажиров, перемещающихся между Токио (столицей и крупнейшим городом Японии) и Осакой (вторым по величине городом Японии), постоянно увеличивалось. На самом деле идея „поезда-пули“ появилась еще до Второй мировой войны, в 1939 году… но из-за войны работы над этим проектом были приостановлены.

108