Восемь правил эффективности - Страница 84

Потом кто-то предлагал новую теорию или эксперимент, и процесс начинался сначала. «Когда вы регистрируете каждый звонок, ведете записи и обсуждаете то, что произошло, с человеком в соседней кабинке, вы начинаете по-другому смотреть на вещи, – сказала мне Фладд. – Вы учитесь замечать детали».

С точки зрения консультантов, это был пример научного подхода к вычленению и тестированию переменных. «Коллеги Шарлотты обычно меняли несколько параметров сразу, – писал в своем заключении Нико Кантор, один из консультантов. – Шарлотта меняла только один параметр за раз. Поэтому она лучше понимала причинно-следственную связь».

Впрочем, дело было не только в том, что Фладд грамотно вычленяла переменные. Формулируя и проверяя различные гипотезы, ее подчиненные оттачивали чувствительность к окружающей их информации. В некотором смысле, они добавляли в работу элемент дисконтинуальности. Коллекторы манипулировали «данными», почерпнутыми в ходе разговоров до тех пор, пока выводы не приобретали максимально легкий для усвоения вид. Электронные таблицы и меморандумы, поступающие каждое утро, сведения, которые отображали компьютеры, посторонние звуки в телефонной трубке – все становилось материалом для новых теорий и новых экспериментов. Каждый телефонный звонок содержал тонны информации, которые большинство коллекторов не регистрировали. Подчиненные Фладд, напротив, искали факты, подтверждающие или опровергающие их теории, а потому замечали все. Они оперировали данными, скрытыми в каждом разговоре, придавали им доступную форму и использовали на практике.

Собственно, именно так и происходит обучение. Мы впитываем информацию, практически этого не осознавая. Фладд подошла к потоку информации иначе: она научила свою команду раскладывать данные по папкам, что значимо облегчало их восприятие. Ее подчиненные манипулировали сведениями, которые содержались в меморандумах и телефонных разговорах, благодаря чему процесс обучения шел гораздо быстрее.

Глава 3

Честно говоря, Нэнси Джонсон выбрала карьеру педагога потому, что ничего лучше придумать не удалось. Проучившись в колледже семь лет, она сделалась стюардессой, вышла замуж за пилота, а потом решила «осесть». В 1996 году, в надежде получить постоянную работу, Нэнси устроилась замещающим преподавателем в государственные школы Цинциннати. Она кочевала из класса в класс, обучая самым разнообразным предметам, начиная английским языком и заканчивая биологией. В конце концов ей предложили штатную должность преподавательницы четвертого класса. Увидев новую учительницу, директор сказал: «Ага, значит, вы и есть мисс Джонсон». Позже выяснилось, что на это место претендовали несколько человек с одинаковой фамилией, в результате чего бедняга имел весьма смутное представление о том, кого он в итоге нанял.

Через несколько лет, в соответствии с федеральным законом No Child Left Behind, в Цинциннати была введена система отслеживания успеваемости по чтению и математике с помощью стандартизированных тестов. Джонсон тонула в отчетах. Каждую неделю она получала данные о посещаемости учеников, их достижениях в математике, чтении, письме, понимании литературного текста и какой-то таинственной штуки под названием «когнитивное манипулирование». Кроме того, администрация регулярно снабжала Нэнси обзорами, посвященными общей подготовленности класса, ее преподавательским способностям и школьным показателям. Информации было так много, что городским властям пришлось обратиться за помощью к специалистам по визуализации данных. В обязанности нанятой команды входила разработка еженедельных справок, распространяемых через личные интернет-кабинеты. Ребята оказались исключительно талантливы. Схемы и таблицы получались на удивление простыми, а сайты содержали четкие выводы и графики с разноцветными линиями трендов.

Впрочем, первые несколько лет Джонсон практически ничем таким не пользовалась. Предполагалось, что учителя будут учитывать полученную информацию при составлении учебных программ, однако сама мысль об этом вызывала у Нэнси головную боль. «У нас была уйма материала и статистических данных. Я знала, что их нужно использовать в работе, но это было выше моих сил, – сказала она. – Между всеми эти цифрами и тем, что мне действительно требовалось знать, была настоящая пропасть».

Большинство ее учеников были бедны; многие росли в неполных семьях. Нэнси Джонсон была хорошей учительницей, но класс по-прежнему показывал низкие результаты. В 2007 году, за год до внедрения программы «Elementary Initiative», средний результат в тесте на чтение составил 38 %.

В 2008 году была запущена программа «Elementary Initiative». Директор обязал всех учителей посещать школьную информационную комнату минимум два раза в месяц. Сидя за столом совещаний, преподаватели выполняли разнообразные упражнения. В итоге сбор данных и составление статистических таблиц стали отнимать еще больше времени и сил. В начале семестра Джонсон и ее коллегам велели завести на каждого ученика отдельную карточку. Каждую вторую среду Нэнси отправлялась в информационную комнату: вписав в карточки результаты очередных тестов, она раскладывала карточки по разноцветным кучкам. Кучек было три – красная, желтая и зеленая. В первую попадали дети, которые явно не успевали, во вторую – дети, которые соответствовали ожиданиям, а в третью – дети, чьи результаты превышали результаты одноклассников. Со временем Нэнси стала группировать карточки иначе: в одну кучку она складывала карточки учеников, которые улучшили свои показатели, в другую – карточки учеников, которые начали отставать.