Восемь правил эффективности - Страница 82

Аналогичным образом, когда мы сталкиваемся с информацией о 60 различных планах 401 (к) и понятия не имеем, как приступить к ее анализу, наш мозг автоматически обращается к бинарной схеме принятия решений: что мне делать – попробовать разобраться во всей этой путанице или просто засунуть все в стол?

Один из способов преодолеть информационную слепоту заключается в манипулировании данными с целью их преобразования в последовательность вопросов или решений. Фактически этот процесс предполагает исключение так называемой «когнитивной беглости» – иначе говоря, придание информации дисконтинуального (прерывистого) характера. Обработка такой информации требует определенных усилий. Вместо того чтобы просто выбрать домашнее вино, вы должны задать себе ряд вопросов (красное или белое? Дорогое или дешевое?). Вместо того чтобы убрать все брошюры о планах 401 (к) с глаз долой, вы должны обдумать преимущества каждого и сделать выбор. По большому счету, это не так уж и трудно, однако именно эти незначительные усилия и играют решающую роль в предупреждении информационной слепоты. Процесс придания информации элемента дисконтинуальности может быть как простым – например сравнение нескольких вин, – так и сложным – например, составление таблиц для расчета выплат по 401 (к). И в том, и в другом случае лежащая в основе познавательная деятельность одна и та же: получив массу сведений, мы подвергаем эти данные некой процедуре, которая значимо облегчает их усвоение.

«Судя по всему, выполнение определенных операций – один из ключевых элементов, – сказал Адам Олтер, профессор Нью-Йоркского университета. – Если заставить людей употребить новое слово в предложении, они будут помнить его дольше. Если заставить их записать предложение с новым словом, они начнут использовать его в речи». В своих экспериментах Олтер специально дает инструкции, напечатанные трудночитаемым шрифтом: стараясь разобрать слова, участники читают текст более внимательно. «Трудности с обработкой текста заставляют вас больше задумываться о том, что вы читаете, поэтому вы тратите больше времени и энергии на его осмысление», – пояснил он. Когда вы задаете себе вопросы о вине или сравниваете платежи по планам 401 (к), данные теряют свою монолитность и предстают в виде ряда решений. Если информация поступает не в виде единого потока, а отдельными фрагментами, требующими активной обработки, мы узнаем больше.

В 1997 году руководство отдела по взысканию задолженностей «Chase Manhattan Bank» задалось вопросом, отчего группе сотрудников в Тампе, штат Флорида, гораздо лучше удавалось убеждать людей оплачивать кредиты, чем их коллегам. В то время «Chase» был одним из крупнейших эмитентов кредитных карт в США. А заодно и крупнейшей организацией по взысканию долгов. В банке работали тысячи людей. Сидя в своих офисах, разбросанных по стране, они целыми днями обзванивали должников, досаждая им просроченными счетами.

Как показывали корпоративные опросы, специалисты по взысканию задолженностей не особенно жаловали свою работу, и руководители давно привыкли к далеко не блестящим результатам их деятельности. В итоге компания разработала набор инструментов, призванных облегчить нелегкий труд коллектора. В частности, стоило коллектору набрать очередной номер, как компьютер тут же предоставлял ему информацию, которая могла придать убедительности его требованиям: на мониторе высвечивался возраст должника, частота, с которой он платил по счетам, количество принадлежащих ему карт, даже тактики ведения разговора, сработавшие в прошлом. Служащих отдела отправляли на тренинги и снабжали ежедневными справками с диаграммами и графиками, отражающими успешность различных стратегий взыскания долгов.

К сожалению, почти никто из сотрудников не обращал внимания на предоставляемую информацию. Сколько бы занятий ни проводили, сколько бы материалов ни рассылали, коэффициенты взыскания, по существу, оставались на прежнем уровне. Естественно, руководство было приятно удивлено, когда одна из команд вдруг начала собирать больше, чем обычно.

Группу возглавляла женщина по имени Шарлотта Фладд – ярая протестантка со страстью к длинным юбкам и острым куриным крылышкам. В свое время она тоже начинала с должности коллектора, однако быстро продвинулась по служебной лестнице и в конечном счете возглавила группу, работавшую с самыми трудными счетами – должниками, просрочившими платеж на 120–150 дней. Держатели карт с подобными долгами почти никогда не погашали свою задолженность. Тем не менее группа Фладд собирала в месяц на один миллион долларов больше, чем все остальные команды коллекторов, хотя и имела дело с самыми отъявленными неплательщиками. Более того, подчиненные Фладд могли похвастаться одними из самых высоких показателей удовлетворенности. Должники, с которыми они работали, – и те заявляли, что довольны отношением к себе.

В надежде, что Фладд сможет поделиться своей тактикой с другими менеджерами, руководство «Chase» попросило ее выступить на региональном совещании в отеле «Innisbrook Resort», расположенном близ Тампы. Ее доклад назывался «Оптимизация системы автоматического набора номера MOSAIX/Voicelink». Зал был переполнен.

– Расскажите, пожалуйста, как вы планируете работу номеронабирателя? – попросил один из менеджеров.

– Тщательно. С девяти пятнадцати до одиннадцати пятидесяти утра, – объяснила она, коллекторы звонят на домашние номера. В это время высока вероятность, что трубку поднимет жена, которая сидит дома с детьми, а женщины более склонны выписывать чеки, чем мужчины.