Восемь правил эффективности - Страница 57

К оглавлению

57

Другими словами, подозреваемые недавно посетили человека, который может быть причастен к похищению.

Возможно, они хотят сказать следствию что-то еще?

Один из подозреваемых назвал адрес квартиры в Атланте.

Агенты немедленно связались с командным центром. За несколько минут до полуночи группа быстрого реагирования прибыла в жилой комплекс в Атланте, о котором упомянули подозреваемые. Высыпав из грузовиков, спецназовцы ринулись к ветхим зданиям. В считаные секунды они нашли нужный дом и, высадив железную дверь, ворвались внутрь. Двое мужчин, спокойно сидевшие в своих креслах, были застигнуты врасплох. На полу валялись веревки, лопата и бутылки с отбеливателем. Не так давно преступники отправили со своих телефонов несколько сообщений – они хотели знать, как избавиться от тела. «Возьми отбеливатель и обрызгай стены, – приказал кто-то. – Лучше делать это в гардеробной».

Один из спецназовцев кинулся в спальню. Фрэнк Янссен действительно сидел в гардеробной, привязанный к стулу. Он был без сознания. Хотя с момента похищения прошло шесть дней, на его лице до сих пор остались следы запекшейся крови от удара, который нанес ему один из преступников. Полицейские разрезали веревки и осторожно понесли его к выходу. В соседней комнате злоумышленники уже лежали на полу в наручниках. Янссена отвезли в больницу. Увидев его, жена расплакалась. Целую неделю никто не знал, что с ним: жив он или погиб? К счастью, все обошлось без серьезных травм – всего несколько синяков и порезов. Фрэнка выписали через два дня: он был совершенно здоров.

Прорыв в деле Янссена произошел не только потому, что компьютерные системы бюро сопоставили похищение и старый, казалось бы, не связанный с ним разговор с информатором. Преступление удалось раскрыть благодаря сотням преданных людей, работавшим в режиме нон-стоп, и гибкой культуре, позволявшей младшим агентам самим решать, что им делать.

«Агенты расследуют преступления, прислушиваясь к интуиции. Иногда новая улика полностью меняет направление следствия, – объяснил мне Фулгэм. – Но чтобы разблокировать это внутреннее чутье, руководство должно наделить агентов соответствующими полномочиями. Агенты должны выбирать то решение, которое считают лучшим. Они должны знать, что их всегда поддержат – даже тогда, когда ставка рискованна. Вот почему бюро приняло гибкий подход. Гибкий подход позволяет нам быть теми, кто мы есть на самом деле».

По существу, один из важнейших уроков, которые преподают нам «NUMMI» и другие организации, принявшие бережливую и гибкую философию, заключается в следующем: сотрудники работают лучше, если они искренне верят, что могут сами принимать решения и что коллеги ратуют за их успех. Чувство контроля повышает мотивацию и может привести к ценным идеям и инновациям, но только при одном условии: люди должны знать, что их предложения не будут проигнорированы, а ошибки – вменены в вину. А еще они должны знать, что им нечего бояться – что бы ни случилось, товарищи их поддержат.

Децентрализация принятия решений способна превратить любого человека в эксперта. Но если доверие отсутствует, если сотрудники «NUMMI» не верят, что руководство заботится о них, если программисты ФБР не имеют возможности самостоятельно решать проблемы, а агенты не слушают собственную интуицию, опасаясь порицания, организации теряют доступ к обширному опыту и знаниям, которые все мы носим у себя в головах. Зато когда рабочие сами могут остановить конвейер, программисты – перенаправить разработку ПО в новое русло, а следователи – действовать инстинктивно, будьте спокойны: эти люди сделают все возможное, чтобы их предприятие удалось.

Разумеется, культура приверженности и доверия – не волшебная пилюля. Она не гарантирует, что продукт будет продаваться, а идея принесет плоды. Однако это лучший способ создать для этого все условия.

Впрочем, существуют веские причины, почему компании не стремятся к децентрализации полномочий. С точки зрения логики, сосредоточение власти в руках единиц, безусловно, оправдано. В «NUMMI» горстка недовольных рабочих могла разорить завод, начав дергать андоны без нужды. В ФБР бестолковый программист мог написать плохую программу, а невезучий агент – пойти по неверному пути. И все же в конечном итоге выгода, которую приносит автономия и культура приверженности, всегда перевешивает затраты. Любой сотрудник может совершить ошибку. Это плохо. Но еще хуже, когда он заведомо лишен возможности оступиться.

Через несколько недель после возвращения домой Фрэнк Янссен написал благодарственное письмо агентам, которые его спасли. «Когда твердый голос американского солдата произнес „Мистер Янссен, мы здесь, чтобы отвезти вас домой“, я испытал невероятное чувство радости, облегчения и свободы, – писал он. – Несмотря на кошмар, который мне довелось пережить, сам факт, что я пишу это письмо у себя дома, – свидетельство потрясающей работы, которую сделали потрясающие люди». С ним приключилась ужасная беда, сказал Янссен, но его спасли – это лучшее доказательство приверженности ФБР своему делу.

Часть VI
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
Прогнозирование будущего при помощи байесовской психологии

Глава 1

Дилер смотрит на Энни Дьюк. Что она скажет? В центре стола лежит гора фишек на 450 тысяч долларов. Девять лучших игроков в покер – все мужчины – нетерпеливо ждут, когда Энни сделает ставку. Это турнир чемпионов 2004 года – транслируемый по телевидению чемпионат с призовым фондом в 2 миллиона долларов. Тот, кто займет второе место, не получит ничего.

57