Восемь правил эффективности - Страница 55

– Через пятнадцать минут мы получим отчет о всех делах, в которых фигурировало это имя и этот адрес, – пояснил инженер.

– Ребята, с которыми я собираюсь работать, носят оружие, а вы хотите, чтобы я сказал им, что компьютер будет соображать пятнадцать минут? – воскликнул Фулгэм.

В докладе генерального инспектора от 2010 года говорилось, что отладка «Стража» потребует еще шесть лет и 396 миллионов долларов. Фулгэм заявил, что, если ему дадут право распределять полномочия по своему усмотрению, он сократит число необходимых сотрудников с 400 до 30 и запустит «Страж» через год с небольшим, потратив на это всего 20 миллионов. Вскоре Фулгэм и его команда уже обосновались в подвале штаб-квартиры бюро в Вашингтоне. Правил будет всего три, сказал Фулгэм, и они очень просты. Первое: каждый обязан выдвигать идеи. Второе: каждый может объявить тайм-аут, если считает, что работа движется не в том направлении. И третье: каждый несет ответственность за решение проблем, у истоков которых он находится.

Главная беда «Стража», полагал Фулгэм, заключалась в том, что бюро – как, впрочем, и многие другие крупные организации – пыталось все спланировать заранее. Но создание программного обеспечения – во всяком случае такого уровня – требует гибкости. Проблемы возникают неожиданно, а способы их решения непредсказуемы. По правде говоря, никто не знал, как именно агенты ФБР собираются использовать «Стража», когда он наконец заработает. К тому же по мере совершенствования методов борьбы с преступностью наверняка потребуются изменения. Но какие? И этого никто не знал. В итоге инженерам пришлось отказаться от тщательного эскизного проектирования каждого интерфейса и системы. Они должны были превратить «Страж» в инструмент, способный самостоятельно адаптироваться к потребностям агентов. Фулгэм не сомневался: единственный способ это сделать – предоставить полную свободу самим разработчикам.

Команда Фулгэма выдала более тысячи сценариев, в которых «Страж» играл одну из первых ролей – от хранения показаний потерпевших до отслеживания улик и взаимодействия с базами данных ФБР, осуществлявших поиск совпадений и закономерностей. После этого программисты вернулись к началу и постарались определить, какие типы ПО наилучшим образом отвечают каждой из выявленных потребностей. По утрам проводили «пятиминутки», в ходе которых все стояли, а не сидели, что обеспечивало предельную краткость. Инженеры отчитывались по результатам предыдущего дня и рассказывали о планах на следующий. Тот, кто непосредственно работал над конкретной проблемой или частью кода, считался экспертом по теме, однако любой программист или агент, независимо от его ранга, имел право высказать свое мнение. Однажды было предложено построить часть «Стража» на модели «TurboTax» – популярного финансового ПО, преобразовывавшего тысячи страниц сложнейшего налогового законодательства в серию ключевых вопросов. «По сути, речь шла о „Расследовании и правосудии для чайников“, – сказал Фулгэм. – Идея была блестящая».

При старой системе получение разрешения на реализацию «блестящей идеи» заняло бы около шести месяцев и потребовало бы несколько десятков докладных записок. Мало того, каждую такую записку надо было тщательно вычистить от любых упоминаний о «TurboTax» и прочих намеков на попытки упростить федеральные процедуры. Кому захочется, чтобы какой-нибудь предприимчивый адвокат или журналист наложил руки на программу, которая простым языком объясняла работу системы? Впрочем, при Фулгэме никакой такой бюрократии не существовало. Программист и агент изложили свою идею в понедельник, прототип был готов в среду, а в пятницу подход был уже принят. «Наше правление явно сидело на стероидах», – шутил Фулгэм.

Раз в две недели команда демонстрировала свои успехи перед широкой аудиторией высокопоставленных служащих бюро. По распоряжению директора, микроменеджмент исключался. Никто не имел права предъявлять программистам те или иные требования. Максимум, что могли главы отделов, – озвучить свои пожелания, каждое из которых регистрировали, а затем отправляли на рассмотрение инженеру, отвечающему за данную часть кода. Постепенно команда «Стража» стала смелее: они не только создали программу для хранения данных, но и подключили «Страж» к инструментам, позволявшим определять тенденции и сравнивать отдельные дела. Через шестнадцать месяцев после прихода Фулгэма работы были закончены. К тому времени «Страж» представлял собой ядро мощнейшей системы, способной одновременно обрабатывать миллионы расследований и находить закономерности и совпадения, которые агенты упустили из виду. «Запуск приложения „Страж“ в июле 2012 года явился поворотным моментом для ФБР», – позже писало бюро. Только в первый месяц «Стражем» воспользовались более 30 тысяч агентов. С тех пор он помог раскрыть тысячи преступлений.

В «NUMMI» децентрализация процесса принятия решений заставила сотрудников более ответственно подходить к своей работе. В ФБР она сыграла несколько иную роль. Бережливый менеджмент и гибкие методы помогли разжечь амбиции и стремление к инновациям младших программистов. Они не только избавили их от гнета бюрократической системы, но и позволили открыто озвучивать идеи, которые никогда не рассматривались раньше. Говоря спортивным языком, теперь-то можно было размахнуться как следует – даже если ты пропустишь мяч, ничего страшного не случится.

«„Страж“ оказал сильнейшее влияние на деятельность ФБР, – пишет Джефф Сазерленд, один из авторов Гибкого Манифеста, в своей статье, посвященной „Стражу“ и опубликованной в 2014 году. – Способность общаться и обмениваться информацией в корне изменила возможности бюро».