Восемь правил эффективности - Страница 44

Суперцель, которую Уэлч поставил перед авиастроительным подразделением – сокращение ошибок на 70 %, – была столь вопиющей, что единственный способ ее достичь заключался в изменении практически всех аспектов а) подготовки рабочих, б) отбора кандидатов и с) системы управления. В конечном итоге руководство завода Дарема перекроило схемы организационной структуры, заново сформулировало должностные обязанности и в корне изменило порядок собеседования при приеме на работу. В первую очередь заводу требовались люди с развитыми навыками командного взаимодействия и гибким мышлением. Другими словами, суперцель Уэлча вызвала цепную реакцию, которая привела к самым неожиданным изменениям в процессе производства двигателей. К 1999 году количество дефектов упало на 75 %. Компания установила новый рекорд: за 38 месяцев не было сорвано ни единой поставки. Каждый год производственные издержки сокращались на 10 %. Ни одной SMART-цели такое было не под силу.

Изучению влияния суперцелей было посвящено множество теоретических исследований; в большинстве случаев результаты показывали, что ориентация сотрудников на амбициозные, труднодостижимые цели способствует не только инновациям, но и повышению производительности. Авторы одного из исследований, опубликованного в 1997 году, установили: после внедрения концепции суперцелей время, необходимое инженерам «Motorola» для разработки нового продукта, сократилось в 10 раз. В другой статье – посвященной 3М, – утверждалось, что суперцели помогли изобрести «Scotch» и утеплитель «Thinsulate». Суперцели полностью изменили «Union Pacific», «Texas Instruments» и государственные школы в Вашингтоне и Лос-Анджелесе. Опросы людей, которые сильно похудели или стали марафонцами в зрелом возрасте, показали, что для многих из них суперцели оказались залогом успеха.

Суперцели «служат своеобразным толчком, подрывающим чувство удовлетворенности и стимулирующим новые способы мышления, – писала группа исследователей в журнале „Academy of Management Review“ в 2011 году. – Вызывая значимый подъем в коллективных устремлениях, суперцели способствуют переключению внимания на возможные варианты развития событий и, вероятно, могут повысить работоспособность и энтузиазм, тем самым содействуя научению через эксперименты, инновации, расширенный поиск или игру».

Впрочем, есть у суперцелей один недостаток. С одной стороны, исследования показывают, что смелая суперцель нередко влечет за собой инновационный скачок. С другой стороны, она может вызвать панику и убедить людей в невозможности успеха, так как планка слишком высока. Существует тонкая грань между целями, которые помогают добиваться потрясающих результатов, и целями, которые убивают боевой дух. Чтобы суперцель вдохновляла, она должна идти в паре со SMART-целями.

Итак, нам нужны оба типа целей. Почему? Дело в том, что смелость – сама по себе – часто пугает. Мы далеко не всегда знаем, как вообще подступиться к суперцели, не говоря уж о ее достижении. Для того чтобы суперцель перестала быть просто стремлением, чтобы она превратилась в нечто большее, требуется упорядоченный подход, который подскажет, как превратить отдаленную цель в серию реалистичных, краткосрочных задач. Большинство людей, умеющих ставить SMART-цели, приучились разбивать большие цели на легкодостижимые элементы; в итоге, сталкиваясь с казалось бы непосильными задачами, они знают, что делать. В сочетании со SMART-мышлением суперцели делают невозможное возможным.

В рамках одного из экспериментов, проведенного в университете Дьюка, студенты-спортсмены бегали по треку; за 10 секунд они должны были оказаться как можно ближе к финишной линии, находившейся в 200 метрах от линии старта. Все бегуны понимали, что цель абсурдна: преодолеть 200 метров за 10 секунд физически невозможно. В среднем спортсмены пробегали 59,6 метра.

Через несколько дней перед участниками была поставлена та же задача, однако на этот раз финиш и старт разделяли всего 100 метров. Цель по-прежнему была довольно дерзкой – но возможной. (В 2009 году Усэйн Болт пробежал 100 метров за 9,58 секунды). Во время этого испытания спортсмены в среднем пробегали 63,1 метра за 10 секунд – «большое достижение с точки зрения норм легкой атлетики».

Разница в производительности объяснялась тем, что более короткая дистанция поддавалась методическому планированию и ментальному моделированию, к которым часто прибегают опытные спортсмены. Другими словами, короткая дистанция позволяла разбить суперцель на SMART-компоненты. «Все бегуны в нашей выборке занимались регулярными тренировками», – писали исследователи. Получив задание пробежать 100 метров за 10 секунд, они подошли к нему, как обычно: разбили дистанцию на части и отнеслись к ней так, как к любому другому спринту. Они бодро начали и в последние секунды сделали решающий рывок. Что же касается задачи пробежать 200 метров за 10 секунд, то здесь практический подход отсутствовал в принципе. Спортсмены не могли не только разбить цель на достижимые компоненты, но и применить те или иные SMART-критерии.

Эксперименты, проведенные в университете Уотерлу, университете Мельбурна и других учреждениях, показывают аналогичные результаты: суперцели действительно могут привести к удивительным инновациям, но только в том случае, если они разбиты на конкретные подцели.

Данный вывод справедлив и в отношении самых тривиальных аспектов повседневной жизни. Возьмем, например, списки дел. «Списки дел – это здорово, если, конечно, вы правильно ими пользуетесь, – сказал мне Тимоти Пичил, психолог из Карлтонского университета. – Довольно часто можно услышать нечто вроде: „иногда я специально вписываю пустяковые дела, которые могу вычеркнуть сразу. Это же так приятно“. Так вот, это как раз неправильный способ составлять списки дел. Иными словами, вы используете их для поднятия настроения, а не для повышения продуктивности».