Восемь правил эффективности - Страница 42

Единственный способ повысить производительность ядерного завода, полагал Керр, заключался в устранении акцента на краткосрочные цели. Не так давно «GE» начала проводить так называемые внутрикорпоративные «тренировки» – собрания для руководителей высшего звена, призванные заставить их больше задумываться о глобальных задачах и долгосрочных планах. Керр помог организовать такие встречи и для рабочих.

Правила «тренировок» были просты: сотрудники могли предложить любую цель, к которой, по их мнению, следовало бы стремиться «GE». Ни о каких SMART-таблицах, меморандумах и докладных записках речи не шло. «Основная идея заключалась в полном отсутствии запретов», – пояснил Керр. Менеджерам предстояло одобрить или отклонить предложение если не сразу, то в самые кратчайшие сроки; «мы хотели сделать так, чтобы сказать „да“ было легко, – продолжал Керр. – Мы надеялись, что, вынудив людей сперва определять цель и только затем разрабатывать план ее достижения, мы тем самым поощрим их мыслить более масштабно. Если предложение оказывалось продуманным не до конца, добавил профессор, менеджер и тут должен был сказать «да», ведь даже если новая идея ничем не лучше того, что предлагается сейчас, то совместными усилиями план все равно получится великолепный». «После официального одобрения цели – не раньше! – начинался формальный процесс планирования, в ходе которого группа определяла, как сделать ее реалистичной, достижимой и отвечающей всем остальным критериям SMART».

В ходе одной из таких «тренировок» на заводе реактивных двигателей в Массачусетсе рабочий заявил своим боссам, что они совершают ошибку, приобретая предохранительные щитки для шлифовальных станков на стороне. Завод может делать их сам, причем за половину стоимости, сказал он и развернул рулон пергаментной бумаги. Обратная сторона была испещрена схемами и чертежами. Ничего похожего на критерии SMART в предложении рабочего не было. Насколько эта идея реалистична? Насколько достижима? Какова система измерения успеха? Все это было неясно. Но, едва взглянув на чертежи, топ-менеджер сказал: «Думаю, мы попробуем».

Четыре месяца спустя, после того как чертежи перерисовали специалисты, а сам план трансформировался в серию SMART-целей, был установлен первый опытный образец. Он стоил 16 тысяч долларов – на 80 % меньше, чем контракт со сторонней компанией. В тот год идеи «тренировок» сэкономили заводу 200 тысяч долларов. «Всех нас захлестнула волна адреналина, – признался бригадир Билл Димайо. – Идеи ребят настолько обнадеживают, что в это просто не верится. Они явно входят в азарт. Все их предложения можно – и нужно – использовать на практике».

Керр помог внедрить программу «тренировок» во все подразделения компании. К 1994 году каждый сотрудник «GE» хотя бы раз принял участие в «тренировке». По мере того, как прибыли и производительность росли, систему «тренировок» начали перенимать директора других компаний. К 1995 году «тренировки» проводили сотни фирм. В 1994 году Керр официально перешел на работу в «GE» и в конечном итоге стал начальником отдела обучения и развития персонала.

«Успех „тренировок“ объяснялся тем, что они обеспечивали равновесие между ориентацией на непосредственные цели, обусловленной их психологическим воздействием, и свободой мысли – иначе говоря, правом думать о более глобальных вещах, – сказал Керр. – Это очень важно. Люди поступают так, как диктует окружающая среда. Если вам постоянно твердят о достижимых результатах, вы будете думать только о достижимых целях. О великих свершениях вы мечтать не станете».

Впрочем, «тренировки» были отнюдь не лишены недостатков. Во-первых, они занимали целый день и, как правило, требовали замедления производства – в противном случае рабочие просто не смогли бы на них попасть. Разумеется, подобные мероприятия заводы могли устраивать максимум один-два раза в год. А во-вторых, несмотря на чувство приятного возбуждения и жажду перемен, которые они вызывали, последствия часто бывали недолговечны. Через неделю каждый возвращался к своей обычной работе – и прежнему образу мыслей.

Керр и его коллеги, напротив, стремились культивировать устойчивые амбиции. Как же заставить людей все время мыслить глобально?

Глава 4

В 1993 году, через двенадцать лет после того как Джек Уэлч стал главным исполнительным директором «General Electric», он отправился в Токио. Во время осмотра завода по производству медицинского оборудования кто-то рассказал ему историю о японской железнодорожной системе.

В 1950-х годах Япония, пребывая в состоянии затяжной разрухи, которую оставила после себя Вторая мировая война, бросила все силы на развитие экономики. Большая часть населения страны проживала между городами Токио и Осака или в них самих. Два города разделяли всего 560 километров железнодорожных путей. Каждый день поезда перевозили десятки тысяч людей и огромное количество сырья для промышленности. К несчастью, местный ландшафт был настолько гористый, а железнодорожная система настолько устарела, что путешествие из одного города в другой могло занять до двадцати часов. В итоге в 1955 году глава японской железнодорожной сети обратился к лучшим инженерам страны и призвал их как можно скорее изобрести быстрый поезд.

Шесть месяцев спустя одна из команд представила прототип локомотива, способного развивать скорость до 105 километров в час. На тот момент это был самый шустрый пассажирский поезд в мире. Не годится, отрезал глава железнодорожной системы. Нужно 190 километров в час.