Восемь правил эффективности - Страница 40

«Война Йом-Киппур дорого обошлась нашему народу, – писала израильская газета по случаю первой годовщины войны. – Государство было спасено, это правда, однако наша вера была сломлена, доверие подорвано, а сердца изранены. Мы чуть не потеряли целое поколение». «Даже сейчас, спустя четверть века, война Судного дня остается самым травматичным событием в истории Израиля», – пишет историк П. Р. Кумарасвами. Шрамы, которые оставило в душе израильтян нападение Египта, до сих пор глубоки.

Зейра поставил себе цель избавить народ от тревоги, и правительство последовало его примеру. К несчастью, стремление властей к четким ответам, решительным суждениям и определенности едва не стоили Израилю жизни.

Глава 3

Пятнадцать лет спустя на другой половине земного шара «General Electric» – одна из крупнейших компаний в мире – задумалась о совсем других типах целей. Решив разобраться, почему некоторые заводы работают из рук вон плохо, руководство обратилось за помощью к специалисту по организационной психологии из Южно-Калифорнийского университета.

В конце 1980-х «GE» занимала второе место среди самых ценных компаний в Америке, уступая лишь «Exxon». Корпорация выпускала разнообразную продукцию – от лампочек и реактивных двигателей до холодильников и железнодорожных вагонов. Кроме того, владея NBC, она проникла в миллионы американских домов с такими культовыми шоу, как «Cheers», «The Cosby Show» и «L.A. Law». В компании работали более 220 тысяч человек – больше, чем население многих американских городов. Одна из причин успеха «GE», хвастались директора, заключалась в том, что сотрудники корпорации умели выбирать правильные цели.

В 1940-х годах «GE» формализовала систему корпоративного целеполагания, которой в конечном итоге стал пользоваться весь мир. К 1960-м каждый сотрудник «GE» был обязан в письменном виде излагать свои цели на предстоящий год. «Проще говоря, – писали историки из Гарвардской школы бизнеса в 2011 году, – от сотрудника требовалось написать письмо своему начальнику с изложением целей на следующий период, способов их достижения и ожидаемых стандартов. Как только начальник принимал это письмо – обычно после соответствующей редактуры и обсуждений, – оно становилось рабочим контрактом».

К 1980-м годам данная система превратилась в систему так называемых умных или SMART-целей, которые описывали все подразделения и все менеджеры каждый квартал. Эти цели должны были быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченными во времени. Другими словами, они должны были находиться в пределах досягаемости и представлять собой конкретный план.

Если цели не отвечали критериям SMART, менеджер переписывал их снова и снова – до тех пор, пока они не получали одобрения высшего руководства. «Ориентация на конкретику – вот что было самое главное, – пояснил Уильям Конати, начальник кадровой службы „GE“, вышедший в отставку в 2007 году. – Менеджеры все время говорили: каковы детали? каковы сроки? докажите мне, что это реально. Система работала отлично: разделавшись со всей этой писаниной, мы уже довольно четко представляли себе, как будут развиваться события».

Философия SMART быстро превратилась в неотъемлемый элемент корпоративной культуры «GE». По приказу руководства компании были разработаны схемы SMART, помогавшие менеджерам среднего звена описывать ежемесячные цели, и рабочие листы SMART, помогавшие преобразовывать личные цели в план действий.

Между прочим, вера в эффективность SMART-целей имела под собой прочную научную базу. Дело в том, что значительный вклад в развитие SMART-критериев внесли два университетских психолога по имени Эдвин Локк и Гэри Лэтем, которые в 1970-х годах провели серию экспериментов по целеполаганию. В рамках одного из исследований 1975 года ученые выбрали 45 самых опытных и проворных машинисток крупной корпорации и измерили скорость печати каждой. В среднем они выдавали 95 строк машинописного текста в час.

Затем каждая машинистка получила конкретную цель, основанную на ее предыдущих результатах, – например 98 строк в час – и простые инструкции, как измерять почасовую производительность. Со всеми участницами эксперимента были проведены беседы: ученые должны были убедиться в реалистичности и достижимости выбранной цели. Это не отняло много времени, – скажем, 15 минут на человека, – зато теперь женщины точно знали, что делать. Иначе говоря, у каждой из них появилась своя SMART-цель.

Некоторые из коллег исследователей заявили, что никакого влияния на производительность это не окажет. Все машинистки – профессионалы с многолетним опытом работы. Что может изменить пятнадцатиминутная беседа, если человек печатал по восемь часов в день двадцать лет подряд?

Спустя неделю ученые вновь измерили скорость печати. Как ни странно, машинистки в среднем делали 103 строки в час. Спустя две недели – 112 строк. Большинство машинисток перевыполнили поставленную цель. Заподозрив, что испытуемые просто стараются произвести на них впечатление, психологи вернулись через три месяца и тайно измерили производительность снова. Скорость печати не изменилась. Мало того, некоторые женщины печатали еще быстрее, чем раньше.

«400 лабораторных и полевых исследований [показывают], что конкретные, сложные задачи приводят к более высоким результатам, чем простые, расплывчатые или абстрактные цели – такие, как призыв „сделать все возможное“», – писали Локк и Лэтем в 2006 году в обзоре экспериментов по целеполаганию. В частности, SMART-цели способны раскрыть потенциал, о существовании которого человек даже не подозревал. Отчасти это происходит потому, что системы SMART-критериев – или любые другие аналогичные им процессы целеполагания – вынуждают нас преобразовывать смутные стремления в конкретный план. Для того, чтобы придать цели конкретику и убедиться в ее достижимости, необходимо определить специфические действия, требуемые для ее достижения. Если первоначальные задачи оказываются нереальными, цель соответствующим образом корректируют. Что же касается сроков и способа измерения успеха, то они вносят в процесс элемент дисциплины, которой так не хватает большинству благих намерений.