Восемь правил эффективности - Страница 32

Наконец, «суперзвезды» отличались особым поведением, сродни интеллектуальному и разговорному тику. Они просто обожали строить теории – много-много теорий обо всем на свете: почему одни начинания были успешными, а другие оборачивались неудачей, отчего одни клиенты были довольны, а другие возмущались, каким образом различные стили управления влияли на различных сотрудников и прочее, и прочее, и прочее. Стремление объяснить себе и своим коллегам мир превращалось у них чуть ли не в навязчивую идею.

«Суперзвезды» без конца рассказывали о том, что они видели и слышали. Иными словами, они обладали выраженной склонностью к созданию ментальных моделей. Они часто подавали ценные идеи на совещаниях; просили товарищей помочь им представить будущие разговоры или рекламную кампанию; придумывали концепции новых товаров и разрабатывали оптимальные способы их продажи. Они пересказывали последние беседы и изобретали немыслимые планы расширения. Они все время строили ментальные модели.

«Эти люди выдавали объяснение за объяснением, – сказал Маршалл Ван Олстин, один из исследователей Массачусетского технологического института. – Они могли реконструировать разговор прямо при вас, проанализировать каждую его часть, а затем попросить вас оспорить их трактовку. Все данные – какие только ни были в их распоряжении – они неизменно пытались связать воедино».

Ученые подсчитали: доступ к копиям информационно-насыщенных писем и обсуждение ментальных моделей в среднем приносили «суперзвездам» дополнительные 10 тысяч долларов в год. «Суперзвезды» занимались только пятью проектами одновременно – и все-таки умудрялись перещеголять своих коллег. Благодаря чему? Благодаря более эффективным способам мышления.

Аналогичные результаты были обнаружены и в десятках других исследований. Люди, которые умеют управлять своим вниманием и регулярно строят надежные ментальные модели, как правило, зарабатывают больше денег и получают более высокие оценки. Между прочим, эксперименты показали, что строить ментальные модели может научиться каждый. Привычка рассказывать себе обо всем, что происходит вокруг, – отличный способ отточить фокус внимания. Такие рассказы могут быть посвящены некой отдельной, весьма тривиальной теме – например, по дороге на работу вообразите предстоящее совещание: попробуйте представить, с чего оно начнется, что вы скажете, если начальник попросит вас прокомментировать тот или иной вопрос, какие возражения, скорее всего, возникнут у ваших коллег – или же, напротив, чему-то очень важному и глобальному. Помните медсестру из отделения интенсивной терапии новорожденных, которая постоянно рассказывала себе истории о том, как должен выглядеть здоровый ребенок?

Если вы хотите стать более чувствительными к мелким деталям в работе, культивируйте привычку как можно подробнее представлять то, что вы увидите или сделаете, когда подойдете к своему столу. Так вы обязательно заметите мельчайшие отличия реальной жизни от повествования в вашей голове. Если вы хотите научиться лучше слышать своих детей, методично прокручивайте в голове все, что они сказали за обедом. Каждое, даже самое незначительное событие своей жизни облекайте в слова: опыт, закодированный таким образом, глубже проникнет в мозг и надолго останется в памяти. Если вы хотите улучшить концентрацию внимания и научиться не отвлекаться, старайтесь как можно конкретнее визуализировать свои действия. Подготовиться к тому, что впереди, гораздо легче, если в голове есть хорошо проработанный сценарий.

Как утверждают компании, такая тактика важна всегда и везде, в том числе и при приеме на работу. О сотрудниках, которые рассказывают истории, мечтают все. «Мы ищем людей, которые представляют свой опыт как своего рода повествование, – сказал мне Энди Биллингс, вице-президент крупнейшей корпорации видеоигр „Electronic Arts“. – Это говорит о том, что человек обладает врожденным чутьем на логические связи и имеет более глубокое представление о том, как устроен мир. Этих-то уникумов и стараются заполучить все».

Глава 3

Через год после того, как рейс 447 авиакомпании «Air France» рухнул в океан, другой самолет – на этот раз Airbus A380, принадлежавший «Qantas Airways», – вырулил на взлетно-посадочную полосу в Сингапуре, запросил разрешение на восьмичасовой перелет в Сидней и взмыл в ясное утреннее небо.

Этот лайнер был оборудован точно такой же системой автопилота, что и самолет «Air France», который разбился в море. Но пилоты были другие. Командир Ричард де Крепни еще не поднялся на борт рейса 32 «Qantas Airways», а уже отрабатывал с экипажем ментальные модели, которые могли пригодиться в полете.

«Я хочу, чтобы мы представили первое, что мы сделаем, если возникнет проблема, – говорил он летчикам по дороге из отеля в сингапурский аэропорт Чанги. – Допустим, произошел отказ двигателя. На что вы посмотрите?» Пилоты по очереди описали, куда они направят свой взгляд. Де Крепни вел один и тот же разговор перед каждым полетом, и экипаж уже знал, чего ждать. Командир расспрашивал летчиков о том, на какие экраны они будут смотреть в нештатной ситуации, куда метнутся их руки, если прозвучит сигнал тревоги, повернут ли они голову влево или станут смотреть прямо вперед. «По большому счету, современный самолет – это четверть миллиона датчиков и компьютеров, которые не всегда могут отличить чушь от здравого смысла, – позже сказал мне де Крепни – грубоватый австралиец, помесь Крокодила Данди и генерала Паттона. – Вот почему нам по-прежнему нужны пилоты-люди. Наша работа – думать о том, что может произойти, а не о том, что уже происходит».